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Por: Fernando Cárdenas E.

Existe una marcada diferencia entre el aumento de productividad de los países latinoamericanos y el de los países en desarrollo asiáticos, inclusive esas diferencias se ven reflejadas entre empresas del mismo sector dentro de un mismo país. Muchos estudios han tratado de explicar estas diferencias con la utilización de la tecnología y la inversión en investigación y desarrollo. Sin embargo, la tecnología explica solamente una parte de las diferencias en productividad, la otra parte es explicada por diferencias en la calidad de las prácticas gerenciales. Así que, ¿cuáles son las prácticas de gestión que explican estas diferencias en productividad? 

En una interesante investigación, los profesores Nick Bloom, de Stanford, y John Van Reenen, del London School of Economics, analizan 732 PYMEs de manufactura en diferentes países, con el fin de determinar cuáles son las prácticas gerenciales que influyen en el desempeño de los negocios. A continuación resumo las conclusiones sobre estas prácticas y comento nuestras experiencias sobre su aplicación en Colombia. 

Cuando los autores analizaron las razones por las cuales las prácticas gerenciales cambian entre firmas y entre países, llegaron a la conclusión de que hay dos factores que parecen jugar un papel fundamental en su aplicación:

– Los altos niveles de competencia están asociados a la aplicación de mejores prácticas de gestión  y 

– Las empresas familiares que seleccionan  al primogénito como gerente de la empresa, tienden a ser mal gestionadas.  Es importante aclarar que el problema de gestión no obedece a que las empresas sean familiares. De hecho los datos muestran que la combinación de empresas familiares con gerencia profesional, parece tener un efecto ligeramente positivo sobre la utilización de buenas prácticas de gestión.  

En la investigación los autores definen 18 prácticas de gestión agrupadas en cuatro categorías: 1. operaciones (3 prácticas), 2. monitoreo (5 prácticas), 3. objetivos (5 prácticas) y 4. incentivos (5 prácticas). 

1. Operaciones:

Las buenas prácticas de gestión en el área de operaciones, se enfocan en el uso de técnicas de “lean manufacturing”, o producción esbelta o ajustada, sistema originado en Japón, que pretende minimizar los desperdicios sin sacrificar la productividad haciendo obvio lo que agrega valor al cliente y reduciendo lo que no. El mejoramiento continuo de los procesos y las razones para la introducción de estas mejoras, también hacen parte de estas técnicas.

En nuestra experiencia en Colombia, la mayoría de las PYMEs no conoce ni aplica técnicas modernas de manufactura. La planeación de la demanda, el manejo del inventario, la planeación de la producción y el mejoramiento de los procesos no están presentes en gran parte de las empresas. Muchos consultores confunden la importancia de conocer y mejorar los procesos con su extensa y monótona documentación. En nuestra opinión, el tema central en la gestión de las operaciones en las PYMEs no es documentar los procesos, sino entenderlos muy bien y generar una cultura alrededor de su mejoramiento continuo.   

2. Monitoreo:

Las prácticas de monitoreo se enfocan en hacer seguimiento a la gestión de los empleados, analizar el desempeño de la empresa, definir mecanismos para revisar este desempeño, generar un diálogo constructivo alrededor de la revisión del desempeño y asegurarse que existan consecuencias positivas y negativas sobre el cumplimiento esperado.

Estas labores, en el caso de las PYMEs colombianas, deberían empezar por la definición de estructuras de gobierno corporativo, como la junta directiva y los comités de gestión. En nuestra experiencia son muy pocas las PYMEs en nuestro país que cuentan con juntas directivas bien estructuradas y con buenas prácticas. Pocas ponen en práctica mecanismos de coordinación como los comités gerenciales y los grupos primarios, y, en caso de que estos existan, raras veces se cuenta con sistemas de información gerencial que permitan monitorear adecuadamente el desempeño general de las empresas, mucho menos el desempeño de las unidades de negocio y de los individuos.  

3. Objetivos:

La sección de objetivos revisa si estos son balanceados o exclusivamente financieros, qué tan realistas, transparentes y simples son y la interconexión lógica y consistencia entre ellos a través de la organización.

En el caso colombiano, las PYMEs en general no cuentan con presupuestos mensuales que incluyan objetivos detallados de ventas y costos por línea, gastos de administración y ventas y mucho menos con presupuestos mensuales de los diferentes componentes del balance, como los inventarios o el nivel de cuentas por pagar. Pocas empresas tienen cuadros de mando balanceados con indicadores combinados entre financieros y no financieros.  

4. Incentivos:

El grupo de incentivos incluye los criterios de promoción de los empleados, la remuneración y las bonificaciones, cómo se actúa en relación con los empleados de pobre desempeño, el reconocimiento de la habilidad y del esfuerzo.    

Generalmente, en las PYMEs en Colombia no hay criterios de desempeño para aumentar los salarios de los empleados, ni para las promociones. Muy pocas empresas tienen bonificaciones ligadas al desempeño de la compañía y de sus empleados. En la mayoría de los casos no se ve una relación clara entre las habilidades y el esfuerzo de los individuos y la remuneración y promoción.    

5. Conclusiones:

La investigación de Bloom Van Reenen encuentra que las 18 prácticas de gestión agrupadas en las cuatro categorías de operaciones, monitoreo, objetivos e incentivos, están fuertemente asociadas al desempeño de las PYMEs en términos de productividad, rentabilidad, crecimiento de las ventas y tasa de supervivencia. 

Los autores también encuentran gran variación en las prácticas de gestión entre los diferentes países. Pero más interesante aún es que dentro de un mismo país hay gran variación en la gestión, con un gran número de empresas muy mal manejadas.  

¿Por qué existen estas empresas mal manejadas?  Por una combinación de poca competencia en el mercado de productos y por la práctica común de las empresas familiares de pasar el control a los primogénitos. 

Si queremos que Colombia tenga aumentos significativos en productividad y que mejore el desempeño de sus empresas, es necesario que la política publica apunte con mayor énfasis y efectividad a la creación de ambientes competitivos y restrinja los poderes dominantes. Necesitamos, además, capacitar a las empresas familiares para que utilicen estructuras y prácticas adecuadas de gobierno corporativo y de sucesión. 

Es necesario también apoyar y capacitar a los empresarios y a sus equipos en la adopción de las buenas prácticas de gestión descritas en el estudio mencionado en este articulo y desarrollar programas que ayuden a transferir capital gerencial para poder, algún día, mejorar la productividad y el desempeño de nuestras empresas y contribuir en forma importante al desarrollo económico del país.   

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